w-k-d-d-balansWaarom lukt het Esther steeds niet haar taken af te krijgen? Wat is het toch dat Peter maar niet tot resultaat komt? Hoe kan het toch dat  Erwin zijn target niet haalt? Waarom ontwikkelt Marjan zich niet? Het zijn stuk voor stuk vragen die ik vrijwel dagelijks voorbij zie komen. Vragen waar managers mee worstelen. Vragen, die vaak gevolgd worden door oplossingen die je met enig sarcasme – op z’n minst – simplistisch kunt noemen: “Misschien moeten we haar eens op cursus sturen?” 

 

Oversimplificering

“Simplistisch”, schrijf ik omdat het de vraag is of de betrokkene wel gebaat is bij een cursus. Mensen zijn geen auto’s, die je even naar de garage brengt als er iets scheelt. Zo eenvoudig is het niet. Er is een proces dat niet tot het gewenste resultaat heeft geleid. Het uiteindelijke resultaat is dus lager dan gewenst. Vervolgens focussen managers (beleidsmakers hebben hier ook een handje van weg) zich te nadrukkelijk op de vraag: hoe komen we van het uiteindelijke resultaat naar het gewenste resultaat. Aan de ene kant logisch… maar waar men te gemakkelijk aan voorbij gaat, is dat er in het proces aanvankelijk een oorzaak lag waarom het gewenste resultaat in eerste instantie niet bereikt is. “Oversimplificering” noem ik dat (een term die Jan de Visch – Flanders Business School – hanteert om het gebrek aan dialectisch denken te accentueren).

Complex? Welnu 2 concrete voorbeelden:

  • de salesmanager die de druk gaat opvoeren op zijn accountmanager (die zijn target niet realiseert) en blijft hameren – of zelfs gaat sommeren – om zijn target te behalen. Puur sturend op gewenst resultaat. Dat is immers gemakkelijk, dat kun je hard meten en dat kun je ‘afvinken’. Maar helaas leidt dit zelden tot resultaat en als het al incidenteel wel zo is, komt dat door het aanleren van of tijdelijk gebruik van trucjes. Dat werkt soms, maar is zelden effectief. Er is geen permanente oplossing en het is niet meer dan ‘pleisters plakken’. Immers: er is geen oog voor het achterhalen van de oorzaak waarom het die accountmanager in eerste instantie niet lukte. Terwijl in het achterhalen en oplossen van die oorzaak de feitelijke oplossing ligt.
  • de beleidsmakers die (waarschijnlijk voor de zoveelste keer) een platform opzetten zodat ‘werk en werkzoekende’ elkaar gemakkelijker kunnen vinden. Ook hier is weer sprake van ‘oversimplificering’, want er wordt voorbijgegaan aan de vraag ‘waarom die werkzoekenden in eerste instantie niet aan de bak komen?’.  Dit nog los van het feit dat er al tig platforms met dat doel zijn. Maar goed, dat is een andere discussie.

 

Waarom is het achterhalen van de oorzaak nu zo belangrijk?

Vertrekkend vanuit de gedachte dat je als manager een duurzame oplossing (lees: een oplossing die structureel werkt) wilt, is het cruciaal dat ‘waarom’ te achterhalen. Namelijk: daarin ligt de sleutel om tot de oplossing te komen èn het waarom kennen, maakt het mogelijk om de juiste vertaalslag (maatregelen, acties, enz.) te maken. Een huisarts die aan elke patiënt hetzelfde zalfje voorschrijft, wordt ook niet serieus genomen, toch?

 

Geen oversimplificering, maar ook niet complex

In de dagelijkse praktijk constateer ik jammer genoeg dat managen vaak niet het niveau overstijgt van ‘mensen zeggen wat ze moeten doen’. En, overtuigen (daarop volgend) veelal niet meer is dan: ‘het nog eens zeggen, maar dan harder’. Managen is luisteren. Managen is observeren, inspelen op de specifieke individuele behoefte, verbinden en mensen bewegen in de door jou gewenste richting die je ze helpt te ontdekken. Dat is niet altijd simpel (ik geef het toe), maar we moeten het ook niet complexer maken dan het is.

Mensen excelleren wanneer er een goede balans is tussen hetgeen ze ‘willen’, ‘kunnen’, ‘durven’ en ‘doen’ (en doen vertaal ik dan als de bereidheid om de benodigde energie aan te wenden). De crux tot goed presteren ligt er in om tot een juiste balans te komen. Dat is stap 1. Een stap op individueel niveau. Cruciaal is evenwel te beseffen dat die balans ook moet passen binnen de gestelde norm. Die norm verschilt per organisatie. Het A-elftal van Barcelona halen, is immers iets anders dan toetreden tot het A-elftal van Ajax (met alle respect voor Ajax). Die norm is daarnaast ‘leeftijdsgebonden’ (ook een andere discussie, maar van een 20-er verwachten we ander gedrag dan van een 40-er m.b.t. zijn eigen ontwikkeling).

 

Managen begint pas echt als de balans de norm niet overstijgt (B < N)

“Als iedereen nou eens gewoon doet wat van hem gevraagd wordt”. Als ik elke keer dat ik een manager dit heb horen zeggen een euro had gekregen… Daarbij beseffen ze, i.c. die managers, niet dat hun enige bestaansrecht (in mijn ogen) juist bestaat in het feit dat dit geen evidentie is. Als iedereen namelijk zou doen wat van hem/haar verwacht wordt (in ultieme zin), dan waren er geen managers nodig. Helaas dus, of misschien wel fijn dat dit niet zo is. Managers moeten zoeken naar ‘hoe’ ze een medewerker op die manier kunnen helpen tot een balans te komen, die tegemoet komt aan de gewenste norm. Zoals gesteld, is dit niet simpel. Maar… complex is het ook niet. Eenvoudig gesteld, ligt het ofwel aan het ‘willen’, ofwel aan het ‘kunnen’, ofwel aan het ‘durven’, ofwel aan het ‘doen’. Wanneer deze 4 noodzakelijke voorwaarden namelijk ingevuld zijn, dan is er ofwel resultaat (indien de balans de norm overstijgt, ergo B > N), ofwel is de persoon ontwikkelbaar (B < N).

 

Wat als nu 1 van de 4 noodzakelijke voorwaarde (structureel) ontbreekt?

Persoonlijk denk ik dat er weinig discussie nodig is over ‘wat te doen’ als het ‘willen’ structureel ontbreekt. Geen enkele werkgever zou zijn medewerkers permanent moet dwingen om het werk te willen doen. Als het ‘willen’ structureel ontbreekt, neem je afscheid. Zo simpel is het. Wanneer een medewerker daarentegen wel ‘wil’, ook durft en bereid is de noodzakelijke energie aan te wenden, wordt het lastiger. Vaak hoor je dan: “Ja, maar hij doet zo zijn best”. Uiteraard is dat heel fijn. Maar… eerlijk is eerlijk: met alleen je best doen, win je geen wedstrijden. Je zult dan toch de dialoog aan moeten gaan om de betrokkene een stapje terug te laten doen (indien mogelijk binnen de organisatie). Ook, en misschien wel vooral, wanneer iemand al lange tijd het werk verricht heeft. We doen daar massaal krampachtig over in de carrière, terwijl we het in de sport of bij spelprogramma’s (X-factor, TVOH, SYTYCD) doodnormaal vinden dat mensen ‘afvallen’ wanneer de norm stijgt/verandert. ‘Afvallen’ is nooit leuk (tenzij het om kilo’s gaat), maar goed werkgeverschap betekent ook zorgen voor mensen die niet meer mee kunnen!

De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat het een tikkeltje complexer wordt, wanneer het ‘durven’ of het ‘doen’ de structureel ontbrekende factor is. Complexer, omdat de interventie die noodzakelijk is, meer vraagt van een manager. Meer menselijkheid, meer ondersteuning, meer onderzoek. Nog dieper graven dus. “Dieper ‘graven’ start met meer ‘vragen’. Dezelfde letters, maar een ander resultaat”, zo stelt mijn vriend van het ReizendCircus Rob Oostdam altijd.

Tot slot, aan de hand van een schema over ‘veranderingsprocessen’ (dat ik geregeld op LinkedIn zag passeren) heb ik het bovenstaande in 1 overzichtelijk schema samengevat.

 

Patrick van Schendel