ttinc-blog-afbeelding-02Wie kan kiezen tussen met zekerheid 1.000 euro krijgen of 50% kans te maken om 2.500 euro te winnen, zal meestal voor de eerste optie kiezen. Tot die conclusie kwamen de wetenschappers Tversky en Kahneman al in 1979 en ze werden voor dat onderzoek met een Nobelprijs beloond. Met andere woorden: individuen nemen geen rationele beslissingen wanneer ze verschillende opties krijgen voorgeschoteld. We zijn namelijk risico-avers en verlies lijkt ons altijd waarschijnlijker dan winst.

Ondernemingen redeneren op dezelfde manier. Ze overinvesteren om hun bestaande gamma te verbeteren, maar investeren onvoldoende in de ontwikkeling van nieuwe producten die het gamma van de toekomst zullen vormen. Toch is innovatie vandaag vanwege de globalisering en het overaanbod aan informatie de sleutel van het succes geworden. Innovaties van dit type generen dan ook reële groei.

De status quo binnen bedrijven wordt veroorzaakt door het onverdroten gebruik van managementmethodes die het zoeken naar groei bevoordelen zonder daarom de innovatie te bevorderen.

Innovatie veronderstelt open staan voor experimenten, voor het uitwisselen van ideeën, kennisbeheer, maar vooral het centraal zetten van het individu. Het gevolg daarvan is dat de traditionele hiërarchische piramidestructuur en de daaraan verbonden organigrammen moeten worden onderuitgehaald. Ze moeten worden vervangen door een flexibel systeem van samenwerkingsverbanden waarin de verantwoordelijke niet langer orders geeft, maar tevens een katalysator wordt. Naast het beheer van kennisoverdracht zorgt deze ‘veranderingsagent’ er voor dat de interactie tussen groepen en individuen vlot verloopt en dat de individuele groepsleden openbloeien.

Dit alles vormt de inzet van ‘agile management’ of de theorie van het behendige management. Eric Séguier, Chief Happiness Officer bij de Brusselse start-up Wemanity, die gespecialiseerd is in informatietechnologie en opleidingen in deze materie aanbiedt, ziet een aantal pistes die kunnen gevolgd worden om zo’n ‘agile’ manager te worden:

✔ Energise the people

Ook vandaag nog proberen vele bedrijven hun teams te motiveren via externe factoren zoals premies en bonussen. In het managementjargon heet dit ‘de techniek van de wortel en de stok’, waarbij rapportering essentieel is. Deze visie – geërfd van en gestoeld op het Taylorisme – beschouwt individuen als quasi uitwisselbare ‘hulpmiddelen’. Zelfs indien deze techniek algemeen genomen effectief is om groei te genereren, produceert die niet altijd de gewenste resultaten.  Wanneer men kwaliteit nastreeft bijvoorbeeld, dreigen de teamleden de vorm, eerder dan het doel na te streven. Met andere woorden, deze techniek kan onmogelijk rekening houden met de individuele verwachtingen van de teamleden ten opzichte van de organisatie.

Toch is het mogelijk om een groter engagement te bewerkstelligen. Daarvoor volstaat het de ware motivatie en persoonlijke doelstellingen van de medewerkers te begrijpen, rekening houdend met hun plaats en hun belang binnen het team. De onderliggende gedachte wil dat individuen aan wie men betere mogelijkheden aanbiedt om zich te ontplooien zich creatiever zullen uitdrukken en ook een grotere meerwaarde zullen produceren.

✔ Empower the team

Deze piste wil het belang van de rol van elk individu benadrukken, door duidelijk in kaart te brengen wie wat doet, welke rol hij of zij wordt verondersteld te vervullen en het niveau waarop elk individu bij deeltaken is betrokken. De ‘agile’ of ‘behendige’ manager geeft altijd de voorkeur aan samenwerkingsmodellen en denkt daarom ook na over de optimale graad van autonomie die aan de teamleden kan worden toegekend.

Hij kiest daarom meestal voor een uitgebreide vorm van communicatie inzake al wat het bedrijf aanbelangt en gaat daarbij ook financiële gegevens met  zijn medewerkers delen opdat ook zij kunnen deelnemen aan de beslissingsname wanneer dat opportuun is.

✔ Grow the structure

De ‘behendige’ methode sluit de aanwezigheid van ‘diva’s’ – die unieke competenties voor het bedrijf zouden hebben – zo goed als uit. Ze focust daarentegen op teams van generalisten door de competenties te standaardiseren: in dat geval delen de teamleden alle basiscompetenties opdat een collega die plots wegvalt zonder meer vervangen kan worden. Daarnaast wordt ook werk gemaakt van de inventarisering van de zwakkere punten van elk teamlid om een verbeteringstraject te ontwikkelen dat gebaseerd kan zijn op een klassieke opleiding, dan wel op de deelname aan conferenties, bijvoorbeeld.

Organisaties evolueren in een omgeving die steeds complexer wordt, wat maakt dat ook hun beperkingen zich vermenigvuldigen. Daarom heeft het weinig zin een arsenaal van universele procedures aan te reiken. Integendeel moet men nadenken over en experimenteren met originele, op maat gemaakte en flexibele oplossingen, die de basis vormen van een ecosysteem in hetwelke medewerkers hun ideeën kunnen delen en zich verder kunnen ontplooien.